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Why smart people defend bad ideas

Diviner — Sun, 10 Jul 2005 15:04:00 GMT

By Scott Berkun, April 2005

We all know someone that’s intelligent, but who occasionally defends obviously bad ideas. Why does this happen? How can smart people take up positions that defy any reasonable logic? Having spent many years working with smart people I’ve catalogued many of the ways this happens, and I have advice on what to do about it. I feel qualified to write this essay as I’m a recovering smart person myself and I’ve defended several very bad ideas. So if nothing else this essay serves as a kind of personal therapy session. However, I fully suspect you’ll get more than just entertainment value (“Look, Scott is more stupid than we thought!”) out of what I have to say on this topic.

Success at defending bad ideas

I’m not proud to admit that I have a degree in Logic and Computation from Carnegie Mellon University. Majoring in logic is not the kind of thing that makes people want to talk to you at parties, or read your essays. But one thing I did learn after years of studying advanced logic theory is that proficiency in argument can easily be used to overpower others, even when you are dead wrong. If you learn a few tricks of logic and debate, you can refute the obvious, and defend the ridiculous. If the people you’re arguing with aren’t as comfortable in the tactics of argument, or aren’t as arrogant as you are, they may even give in and agree with you.

The problem with smart people is that they like to be right and sometimes will defend ideas to the death rather than admit they’re wrong. This is bad. Worse, if they got away with it when they were young (say, because they were smarter than their parents, their friends, and their parent’s friends) they’ve probably built an ego around being right, and will therefore defend their perfect record of invented righteousness to the death. Smart people often fall into the trap of preferring to be right even if it’s based in delusion, or results in them, or their loved ones, becoming miserable. (Somewhere in your town there is a row of graves at the cemetery, called smartypants lane, filled with people who were buried at poorly attended funerals, whose headstones say “Well, at least I was right.”)

Until they come face to face with someone who is tenacious enough to dissect their logic, and resilient enough to endure the thinly veiled intellectual abuse they dish out during debate (e.g. “You don’t really think that do you?” or “Well if you knew the <insert obscure reference here> rule/law/corollary you wouldn’t say such things”), they’re never forced to question their ability to defend bad ideas. Opportunities for this are rare: a new boss, a new co-worker, a new spouse. But if their obsessiveness about being right is strong enough, they’ll reject those people out of hand before they question their own biases and self-manipulations. It can be easier for smart people who have a habit of defending bad ideas to change jobs, spouses, or cities rather than honestly examine what is at the core of their psyche (and often, their misery).

Short of obtaining a degree in logic, or studying the nuances of debate, remember this one simple rule for defusing those who are skilled at defending bad ideas: Simply because they cannot be proven wrong, does not make them right. Most of the tricks of logic and debate refute questions and attacks, but fail to establish any true justification for a given idea.

For example, just because you can’t prove that I’m not the king of France reincarnated doesn’t make it so. So when someone tells you “My plan A is the best because no one has explained how it will fail” know that there is a logical gap in this argument. Simply because no one has described how it will fail, doesn’t necessarily make it the best plan. It’s possible than plans B, C, D and E all have the same quality, or that the reason no one has described how A will fail is that no one has had more than 30 seconds to scrutinize the plan. As we’ll discuss later, diffusing bad thinking requires someone (probably you) to construct a healthier framework around the bad thinking that shows it for what it is.

Death by homogeny

The second stop on our tour of commonly defended bad ideas is the seemingly friendly notion of communal thinking. Just because everyone in the room is smart doesn’t mean that collectively they will arrive at smart ideas. The power of peer pressure is that it works on our psychology, not our intellect. As social animals we are heavily influenced by how the people around us behave, and the quality of our own internal decision making varies widely depending on the environment we currently are in. (e.g. Try to write a haiku poem while standing in an elevator with 15 opera singers screaming 15 different operas, in 15 different languages, in falsetto, directly at you vs. sitting on a bench in a quiet stretch of open woods).

That said, the more homogeneous a group of people are in their thinking, the narrower the range of ideas that the group will openly consider. The more open minded, creative, and courageous a group is, the wider the pool of ideas they’ll be capable of exploring.

Some teams of people look to focus groups, consultancies, and research methods to bring in outside ideas, but this rarely improves the quality of thinking in the group itself. Those outside ideas, however bold or original, are at the mercy of the diversity of thought within the group itself. If the group, as a collective, is only capable of approving B level work, it doesn’t matter how many A level ideas you bring to it. Focus groups or other outside sources of information can not give a team, or its leaders, a soul. A bland homogeneous team of people has no real opinions, because it consists of people with same backgrounds, outlooks, and experiences who will only feel comfortable discussing the safe ideas that fit into those constraints.

If you want your smart people to be as smart as possible, seek a diversity of ideas. Find people with different experiences, opinions, backgrounds, weights, heights, races, facial hair styles, colors, past-times, favorite items of clothing, philosophies, and beliefs. Unify them around the results you want, not the means or approaches they are expected to use. It’s the only way to guarantee that the best ideas from your smartest people will be received openly by the people around them. On your own, avoid homogenous books, films, music, food, sex, media and people. Actually experience life by going to places you don’t usually go, spending time with people you don’t usually spend time with. Be in the moment and be open to it. Until recently in human history, life was much less predictable and we were forced to encounter things not always of our own choosing. We are capable of more interesting and creative lives than our modern cultures often provide for us. If you go out of your way to find diverse experiences it will become impossible for you to miss ideas simply because your homogenous outlook filtered them out.

Thinking at the wrong level

At any moment on any project there are an infinite number of levels of problem solving. Part of being a truly smart person is to know which level is the right one at a given time. For example, if you are skidding out of control at 95mph in your broken down Winnebago on an ice covered interstate, when a semi-truck filled with both poorly packaged fireworks and loosely bundled spark plugs slams on its brakes, it’s not the right time to discuss with your passengers where y’all would like to stop for dinner. But as ridiculous as this scenario sounds, it happens all the time. People worry about the wrong thing at the wrong time and apply their intelligence in ways that doesn’t serve the greater good of whatever they’re trying to achieve. Some call this difference in skill wisdom, in that the wise know what to be thinking about, where as the merely intelligent only know how to think. (The de-emphasis of wisdom is an east vs. west dichotomy: eastern philosophy heavily emphasizes deeper wisdom, where as the post enlightenment west, and perhaps particularly America, heavily emphasizes the intellectual flourishes of intelligence).

In the software industry, the common example of thinking at the wrong level is a team of rock star programmers who can make anything, but don’t really know what to make: so they tend to build whatever things come to mind, never stopping to find someone who might not be adept at writing code, but can see where the value of their programming skills would be best applied. Other examples include people that always worry about money despite how much they have, people who struggle with relationships but invest their energy only in improving their appearance (instead of in therapy or other emotional exploration), or anyone that wants to solve problem X but only ever seems to do things that solve problem Y.

The primary point is that no amount of intelligence can help an individual who is diligently working at the wrong level of the problem. Someone with wisdom has to tap them on the shoulder and say, “Um, hey. The hole you’re digging is very nice, and it is the right size. But you’re in the wrong yard.”

Killed in the long term by short term thinking

From what we know of evolution it’s clear that we are alive because of our inherited ability to think quickly and respond to change. The survival of living creatures, for most of the history of our planet, has been a short term game. Only if you can out-run your predators, and catch your prey, do you have the luxury of worrying about tomorrow.

It follows then that we tend to be better at worrying about and solving short term issues than long term issues. Even when we recognize an important long term issue that we need to plan for, say protecting natural resources or saving for retirement, we’re all too easily distracted away from those deep thoughts by immediate things like dinner or sex (important things no doubt, but the driving needs in these pursuits, at least for this half of the species, are short term in nature). Once distracted, we rarely return to the long term issues we were drawn away from.

A common justification for abuse of short term thinking is the fake perspective defense. The wise, but less confident guy says “hey – are you sure we should be doing this.” And the smart, confident, but less wise guy says “of course. We did this last time, and the time before that, so why shouldn’t we do this again?”. This is the fake perspective defense because there’s no reason to believe that 2 points of data (e.g. last time plus the time before that) is sufficient to make claims about the future. People say similar things all the time in defense of the free market economy, democracy, and mating strategies. “Well, it's gotten us this far, and it’s the best system we have”. Well, maybe. But if you were in that broken down Winnebago up to your ankles in gasoline from a leaking tank, smoking a cigarette in each hand, you could say the same thing.

Put simply, the fact that you’re not dead yet doesn’t mean that the things you’ve done up until now shouldn’t have, by all that is fair in the universe, already killed you. You might just need a few more data points for the law of averages to catch up, and put a permanent end to your short term thinking.

How many data points you need to feel comfortable continuing a behavior is entirely a matter of personal philosophy. The wise and skeptical know that even an infinite number of data points in the past may only have limited bearing on the future. The tricky thing about the future is that it's different than the past. Our data from the past, no matter how big a pile of data it is, may very well be entirely irrelevant. Some find this lack of predictive ability of the future quite frustrating, while others see it as the primary reason to stick around for a few more years.

Anyway, my point is not that Winnebagos or free market economies are bad. Instead I’m saying that short term bits of data are neither reliable nor a wise way to go about making important long term decisions. Intelligent people do this all the time, and since it’s so commonly accepted as a rule of thumb (last time + the time before that), it’s often accepted in place of actual thinking. Always remember that humans, given our evolution, are very bad at seeing the cumulative effects of behavior, and underestimate how things like compound interest or that one cigarette a day, can in the long term, have surprisingly large impacts despite clearly low short term effects.

How to prevent smart people from defending bad ideas

I spent my freshman year at a small college in NJ called Drew University. I had a fun time, ingested many tasty alcoholic beverages, and went to lots of great parties (the result of which of course was that I basically failed out and had to move back to Queens with my parents. You see, the truth is that this essay is really a public service announcement paid for by my parents - I was a smart person that did some stupid things). But the reason I mention all this is because I learned a great bit of philosophy from many hours of playing pool in the college student center. The lesson is this: “Speed kills”. I was never very good at pool, but this one guy there was, and whenever we’d play, he’d watch me miss easy shots because I tried to force them in with authority. I chose speed and power over control, and I usually lost. So like pool, when it comes to defusing smart people who are defending bad ideas, you have to find ways to slow things down.

The reason for this is simple. Smart people, or at least those whose brains have good first gears, use their speed in thought to overpower others. They’ll jump between assumptions quickly, throwing out jargon, bits of logic, or rules of thumb at a rate of fire fast enough to cause most people to become rattled, and give in. When that doesn’t work, the arrogant or the pompous will throw in some belittlement and use whatever snide or manipulative tactics they have at their disposal to further discourage you from dissecting their ideas.

So your best defense starts by breaking an argument down into pieces. When they say “it’s obvious we need to execute plan A now.” You say, “hold on. You’re way ahead of me. For me to follow I need to break this down into pieces.” And without waiting for permission, you should go ahead and do so.

First, nothing is obvious. If it were obvious there would be no need to say so. So your first piece is to establish what isn’t so obvious. What are the assumptions the other guy is glossing over that are worth spending time on? There may be 3 or 4 different valid assumptions that need to be discussed one at a time before any kind of decision can be considered. Take each one in turn, and lay out the basic questions: what problem are we trying to solve? What alternatives to solving it are there? What are the tradeoffs in each alternative? By breaking it down and asking questions you expose more thinking to light, make it possible for others to ask questions, and make it more difficult for anyone to defend a bad idea.

No one can ever take away your right to think things over, especially if the decision at hand is important. If your mind works best in 3rd or 4th gear, find ways to give yourself the time needed to get there. If when you say “I need the afternoon to think this over”, they say “tough. We’re deciding now”. Ask them if the decision is an important one. If they say yes, then you should be completely justified in asking for more time to think it over and ask questions.

Find a sane person people listen to

Some situations require outside help. Instead of taking a person on directly, get a third party that you both respect, and continue the discussion in their presence. This can be a superior, or simply someone smart enough that the other person might possibly concede points to them.

It follows that if your team manager is wise and reasonable, smart people who might ordinarily defend bad ideas will have a hard time doing so. But sadly if your team manager is neither wise nor reasonable, smart, arrogant people may convince others to follow their misguided ways more often than not.

And yet more reasons

I’m sure you have stories of your own follies dealing with smart people defending bad ideas, or where you, yourself, as a smart person, have spent time arguing for things you regretted later. Given the wondrous multitude of ways the universe has granted humans to be smart and dumb at the same time, there are many more reasons why smart people behave in stupid ways. For fun, and as fodder for the forums, here’s a few more.

If you have some thoughts on this essay, or some more reasons to add, please head on over to the forums.

Smart people can follow stupid leaders (seeking praise or promotion)
Smart people may follow their anger into stupid places
They may be trained or educated into stupidity
Smart people can inherit bad ideas from their parents under the guise of tradition
They may simply want something to be true, that can never be

References

Difficult conversations, a book about confronting people in tough situations.
The argument clinic, Monty Python (If you've never seen it, watch it before reading this script. It's in the 3rd season, disc 9 of the boxed set). Also see the splunge scene in episode 6.
Games people play, Eric Byrne. A book on transactional analyis: a model for why people behave as they do in certain situations.
The informed argument, Robert Miller. Textbook style coverage of both proper and unfair argument tactics.
With good reason, Morris Engel. a short summary of common logic manipulations, explained with a sense of humor (over a dozen cartoons).
Why smart people can be so stupid, Salon.com

强烈推荐程序员阅读（非程序员无必要）

Diviner — Mon, 27 Jun 2005 10:28:00 GMT

清华生7天猎头生活的发现——IT这行,有钱人真多

(2005.06.23) 来自：非常在线赵宁

导读—— 从开始自己喜欢的专业通讯，到后来喜欢的管理，幻想过是专业高手
　
从来没有想过自己会加入这一行，从开始自己喜欢的专业通讯，到后来喜欢的管理，幻想过是专业高手，幻想过管理专家，却从来没有想过进入这一行，但真的在我刚刚离开校园的时候发生了，短短几天，对这个行业有了一个感性认识，其实最让自己伤感的不是自己没有干这一行的经验，而是代理的人，要找的人都是薪水100万，现在才发觉IT一行，有钱人真多!

　　想想大家都在讨论一个月3000还是4000的时候，别人都是100万，而且多数都是没有结婚的28-29岁的年轻人，我在感叹做人的差距好大啊! 最让人伤心的是，当代理100万的CASE打个电话过去，很自豪的说帮你推荐职位，年薪100万，那边传来的是，轻蔑的笑声:我现在都150万，你认为我会去考虑100万?

　　收集300个人资料，查他们的经验背景，更让我接受不了的，里面只有一个清华, 一个北邮，我还熟悉，其它的都是很烂的大学，而北大和交大一个也没有，和经理聊这个，他说如果你要找好大学的，在搞技术的10万8万的很多好大学，不解……譬如现在的网络公司, 高学历名牌大学的几乎不要, 因为这些人怀疑一切, 而网络公司要及时学习(抄袭)别人, 名牌大学的不屑一顾! 譬如SINA/SOHU/163/SNDA......这些公司, 大专毕业是公司的栋梁!硕士生几乎没有!

　　同志们……有钱人很多啊! 脑体倒挂呀!!

　　其实我开始也不相信，开始经理拉我去那边的时候说他们都代理百万的职位，我还以为他吹牛，因为我们刚离开大学的时候大家都在为多拿几百快钱的时候，别人的薪水怎么能数量级上升。

　　有位网友让我拿出证据，其实还需要拿嘛，今天我特地又把大概的资料翻了一下，更确信我昨天的说法。给大家讲今天的一个笑话，每次约condidate 过来的时候，他们都开车过来，而今天收到一个清华的GG的简历，感觉他技术基础很扎实，想把一个技术主管的位置介绍给他，让他来我们OFFICE，我打听到他住的地方和我们的OFFICE 大概开车10分钟的路程，我说我们半个小时后见，他说可能赶不到，这位哥们一句话差点把我喝在口中的氺喷出来，他说，我骑自行车过去怕赶不上……老兄你花10块钱打个车不行嘛，你应聘的可是70万的职位啊……

　　其实大家都认为猎头就是中介，那可大错特错，猎头的信息;量大的让我刚刚进去的时候吓了一跳，他们几乎有所有IT公司的人员联系方式，而且是手机号码。我在想(我后来明白他们是怎么搞到的, 主要看报刊和网络, 特别是ICXO.COM)兄弟们，大家想赚大钱的话，那么自己创业把，要么去去那些高端技术企业的销售(想想EMC高端storage一台1million, 你认为利润是多少呢?)，在大公司里面搞科研，可以让你不饿着，但永远富不起来(当然有例外的)!

　　真的，我也想不明白怎么我看拿百万的好大学少的可怜，原来我想有点少，但至少不会少到我看一百份只有2--3份是好大学的吧??我同意好大学出来的素质高，但竞争能力怎么那么差呢?

　　还有现在国外大IT来中国的企业一般都是扁平管理，只有四层，最上面2层， 80%是香港和台湾人，我就想不明白了，我们已经开放20多年，怎么老美还是不愿意来雇用本地人呢? 而我们只能在最下边2层徘徊。唉……

　　不知道大家感兴趣的是猎头的工作还是那一群拿高薪的人?

　　原来也接触过一些有钱人，但每次都告诉自己每个社会都有一些暴发户来聊以自慰，可第一次而且是天天都在和这一群高收入者接触，暴发户的现象完全消失，自卑感可想而知，其实这种自卑不是来自他们的高收入，而是他们对行业的理解，对市场的嗅觉，对整个行业食物链的把脉，他们和我们理解的单片机， MOS逻辑电路完全是不同的概念，我们都知道一个公司要发展，市场和技术缺一不可，问题是技术方面有我们这些好大学的学生来填补这些空缺而弱化了技术人员的薪资，而使搞技术的处于饿不着也富不起来的限尉地，而对公司来说，来钱的地方只有市场，我们当然知道这没有技术支撑都是扯谈，这没有错，错的是我们认为大家都这么想，其实也只有我们搞技术的会这么想!

　　想想，一个卖通讯计费软件的销售人员2个月搞定的一个单子是2000万，而利润是1000万(这完全是真实的事情，如果有些人还让我拿出论据，我只能笑你对这一行太不了解)，你说这个销售人员是应该拿300万还是400万的年薪呢? 而他手下没有管理一个人，而只是一个一线销售人员。我们搞通讯的都知道CDMA比GSM优越的多，而且都在预计它会取代GSM，茫模停恋募术早就成熟，以前MOTOTROLA(中国)匆匆上马CDMA，最后失败，引起MOTOROLA高层的震荡，而血洗了一片决策高层。每个公司都投入大量资金给科研，如果你以为是为了给科研人员的薪水，那又错了，那些钱都是做实验的，而投入到市场上面的钱，那都是进入老板的腰包!

　　面谈一个在著名IT公司搞 Marketing 的福州大学的29岁的很干练的经理人，我们不知怎么聊到SUN的，他的公司代理的和SUN的产品几乎完全不同，我以前也读了很多关于SUN的文章，从它的发家到成长，到丑闻，而这位仁兄的了解让我直冒冷汗，他连当天美国SUN的股价都说的很清楚，更别提SUN的系列产品和对它未来的预测。而他仅仅是福州大学的小本。上面有个网友让我描述一下他们的背景，这个统计起来有点难度，不过我可以肯定的告诉你们, 他们有一个共同的东西，那就是人格魅力。

　　大家一谈创业都在犹豫，其实你犹豫的时候你已经失败一半了!

　　不信你去http://bbs.icxo.com/ 上面的创业版看看，那里面多数人都在问:有谁创业成功的吗?怎么搞第一桶金?你们问的时候你已经失败了，我肯定的告诉你，你问的同时，好多人已经开始做了，创业成功的人不会来这儿的……

　　对于那些拿高薪的人除了，他们的共性，人格魅力外，还有就是他们都有完整的职业规划，这是他们成功的先决条件，如果一个人开始的希望都在为能不能找到工作，那么他也don’t have长远的规划。猎头们看简历candidate的时候首先看的是他们工作的公司和跳槽的经历，如果你每2-3年都跳一次，那么我告诉你被猎头看上去的机会很少，专业的猎头公司清楚的明白在代理这一行那个公司的员工最有竞争力，有些同学都认为去大公司为以后的工作有好处，这不竟然，大家喜欢去四大，那是因为四大会帮你综合培养的很有竞争力，所以很少有猎头去IBM挖人，那边出来的人没有太大的竞争力，这个庞大的组织里面分的太细，出来的员工基本不会是多面手，这可能也是IBM高明的地方，所以IBM相对员工比较稳定，但对于一个员工的职业规划，IBM不是一个好的去处。

　　关键是对人综合素质的培养，同时我们应该知道公司永远都是市场驱动而不是产品驱动，这个先决条件决定搞管理，销售的人拿高薪的可能性大的多，有好多人都说，先搞两年技术在转管理OR销售，其实你错了你两年的技术对你将来的管理和销售有点帮助，毕竟你花了两年的时间在技术上面，而别人已经直接在管理和销售上面干了两年，所以我刚刚在电脑上面大概统计了一下，高薪中管理和销售方面的人才开始做技术转过来的年龄都偏大，所以如果你致力于搞管理和销售，那么直接去找这方面的工作，而不要浪费时间去搞2年技术，一到管理层和销售对技术背景就会淡化很多，而且愈高愈明显。

　　当然你的工科背景对你以后的管理和销售绝对是个很大的帮助，(现在我们那个几个专业猎头，他们都是很有经验的专业顾问，但他们都不是工科背景，我的工科背景在那边做的就很占优势，而且猎取的成功率高的多)，如果有些人又不想放弃技术，又不想一心搞技术，那么技术支持就不错，技术支持分pre-sales, and post sales, 我的建议如果你外向一点选择pre-sales, 那边很锻炼人，不仅要技术，还要很多的和人大交道，而且多数薪水比post sales要高这那边滚打5-6年薪水都会到20-30万，以后跳槽的机会比较多，而售后这块薪水不是很高，但技术含量比较高点，以后跳槽也不容易。

虚有其责的特例

Diviner — Sun, 19 Jun 2005 09:46:00 GMT

当形势转坏时，嫌疑犯会竭力编造
    脱罪的理由，并使法官感到为难。
    一一丁·德莱顿
    很多人不愿意接受我的“彼德原理”。他们处心积虑地挑毛病，有时白以为能从我的层
级组织学中找到缺大，针对这一点我要提出警告：请不要被虚有其表的特例愚弄了。

特例之一：冲击式晋升
    “沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用
晋升的方式把他一脚踢开。”
    找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(Percussive
Sublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率
的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于
原先的职位吗？不！
    冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一
致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的
策略便算成功了。
    可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升
是从能胜任的阶层晋升。
    那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，
那么他调迁布拉基后可达成三项目标：
    （一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给
布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证
明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。
    （二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也
能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。
    （三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟
悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。

    ●常见的现象

    由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗
员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总
裁！

    ●似是而非的结局

    韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司
把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百
万美元）。
    总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路
程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈
的时间。
    最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取
代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。
    于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。

特例之二：蔓藤式晋升
    蔓藤式晋升（Laterai Arabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶
级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角
落去。
    卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部
门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。
    “汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋
升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任
所谓地区副总裁的职务。
    该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的
副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。
    我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
    “职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年
薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一
个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶
端”（freef-loating apex）。
    特例之三：彼德反转原理
    我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营
的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”
    店员回答说：“这你必须去问海关关员！”
    我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到
海关没收。”
    店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”
    朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”
    店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”
    你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也
确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。
    有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的
书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。
    书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。”
    我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，
我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”
    该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”
    一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕
不兑现旅行支票。”
    或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大
叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”
    你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一
个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。
    特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管
表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。

    ●职业性的机械行为

    关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessional automatism)。显然
地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视
自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切
表格、仪式、层级组织等得以继续存在。
    以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得
奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理
的管辖内？”
    在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”

    ●标准的问题

    一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于
能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯
的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生
（output）评断部属。
    但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会
注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输人（input）评断部属。
    “罗克曼这个人很可靠。”
    “鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”
    “罗特做起事来有条不紊。”
    “楚根小姐是个沉稳的职员。”
    “福兰德利太太能和同事合作无间。”
    由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种
情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类
行为者把手段和目的关系弄反了。
    现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。
    如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可
能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。
    同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可
能谴责他逾越权限。

    ●彼德反转原理行为者的晋升展望

    由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自
主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资
格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。
（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各
种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而
已。)
    因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例
外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存
在于旁观者的眼中的。”

特例之四：阶层淘汰
    接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为
什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？
    首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。
    依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心

得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，
有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们
兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。
    不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有
用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。
    另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生
能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算
术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。
    但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、
玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他
也没有充分运用。
    还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的
因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。
    后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了
教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使
下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。

    ●似是而非的解释

    上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。
    如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经
常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。
    读者也许还记得，在第二章　中我把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任
级。那时为了说明方便，我省略了分配曲线的两个极端，亦即还有两种等级的员工没有提
到。以下是完整的曲线图：
    曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上
任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，我
称之为“阶层淘汰”（Hierarchai Exfoliation）。

    ●一些惊人的案例

    前面我已描述了一些超胜任员工的命运，以下是超不胜任员工的一些案例。
    苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，
仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐
的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是—
—在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份
资料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上
司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。
    柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后
永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层
级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任
的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本
书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种
族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。
    被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成
效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。

●你会被淘汰吗？
    由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。
    我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。
所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。
    你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你
本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使
你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。

特例之五：世袭晋升
    有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后
再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力
的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。
    尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：
不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父
亲的鞋子”（继承衣钵）。
    这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”(paternal In-Step）。
    世袭晋升的施行主要依照两种方式：
    第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击
式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。
    第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。

    ●世袭晋升的诠释

    在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶
层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。
    有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。
    然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过
程极为敏感(这是一种“彼德倾向”)，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因
此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。

    ●当今的世袭晋升

    由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式
仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。
    且让我列举一些典型的例子。
    “世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年
度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再
溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、
且懂得节约的人。
    也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局
下一年度的预算势必遭到删减。
    于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福
挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。
    毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、
三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。
    负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计
比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片
的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。
    事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多
的预算。

    ●现代的父亲“替代者”

    当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多
的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际
太空旅行的潜在娱乐功能等。
    他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、
种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任
上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。
    这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要
的是他们必须愿意且擅长花钱。

    ●彼德原理没有漏洞

    上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任
与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职
位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。

结语
    本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。

海尔集团售后服务手册（转）

Diviner — Sat, 18 Jun 2005 01:26:00 GMT

序言

　　在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。

　　海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。

　　经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。

　　所以要超过海尔服务必须另辟蹊径，找到自己的服务模式，但万变不离其宗：消费者满意的适合企业的就是最好的。本文所揭示的虽然仅是冰山一角，但察微知著，相信海尔的售后上门服务模式定会使我们有所感悟和借鉴的。

一．工程师接受服务任务

　　1．接到上门服务任务
　　在接受顾客上门服务任务时，首先要明确并保证用户信息准确，用户信息包括：用户姓名、地址、联系电话（或传呼、手机等）、产品型号、购买日期、故障现象、用户要求等等。如信息不详细，如地址不详、电话错、无产品型号、无购买日期故障现象不详等，首先同派工的信息员或调度核实，如核实不到则直接联系用户核实。

　　2．对用户信息进行分析
　　（1）根据用户反映的故障现象分析可能故障原因、维修措施及所需备件。如果是用户误报或使用不当，可以电话咨询而不需要上门，但应电话咨询、指导用户正确使用，2小时后跟踪回访用户使用情况；如果有可能无此备件，则马上领用或申请备件。
　　（2）据用户地址、要求上门时间及自己手中已接活的情况分析能否按时上门服务，如果是时间太短，不能保证按时到达，或同其他用户上门时间冲突，要向用户道歉、说明原因，征得用户同意与用户改约时间；若用户不同意，转其他他人或反馈中心信息员。
　　（3）此故障能否维修？如果是此故障从来未维修过或同类故障以前未处理好，应立即查阅资料并请教其他工程师，或同中心、总部联系。
　　（4）此故障能否在用户家维修？是否需拉修？是否需提供周转机？有可能无法在用户家维修，需要拉修的，应直接带周转机上门。

　　3．联系用户
　　在问题确定并找到解决方法后，应电话联系用户，确认上门时间、地址、产品型号、购买日期、故障现象等。
　　（1）如果离用户住地路途遥远，无法保证按约定时间上门，要向客户道歉说明原因并改约时间。
　　（2）如果客户地址、型号或故障现象不符，应重新确认，按确认后的地址、型号或故障现象上门服务。如果客户的产品超保，要准备收据（发票），按公司规定的收费标准进行收取费用。
　　（3）如果问题属用户误报或使用不当的信息，服务工程师电话咨询指导用户使用，若用户不接受咨询，服务工程师应上门进行服务；为了预防咨询错误或误咨询，凡咨询后的用户2个小时后必须回访用户，确保用户没有问题。
　　（4）如果用户电话无人接，服务工程师应改时间打，如再晚就不能按约定时间到达则直接按地址上门，及时向中心反馈中间结果；如果用户恼怒，拒绝服务工程师上门，应耐心听取用户发泄（注意中间要应答，让用户知道你在听），并本着承担责任，解决问题的原则与用户沟通，征得用户同意上门，接受服务；如果用户一直联系不上，服务工程师要按地址上门，或用户不在家，则给用户留下留言条，留下电话，希望用户以后再联系。

二．准备出发

　　1．准备好各种服务工具
　　服务工程师应准备好维修工具、备件（或周转机）、五个一道具，保修记录单、收据、收费标准、留言条、上岗证等，其中垫布属于必备物品，以免弄脏用户的东西。为了防止物品带错或漏带，服务工程师在出发前都要将自己的工具包对照标准自检一遍。

　　2．服务工程师出发
　　服务工程师出发时间要提前1小时根据约定时间及路程所需时间确定，以确保到达时间比约定时间提前5-10分钟。服务工程师要根据约定时间及路程所需时间倒推出发时间，以预防出发晚导致不能按时到。

　　3．服务工程师在路上
　　如果路上不出现塞车或意外，服务工程师在其他用户家不要耽误，以确保到达时间比约定时间提前5-10分钟；若服务工程师在路上遇到塞车或其他意外，要提前电话联系向用户道歉，在用户同意的前提下改约上门时间或提前通知中心改派其他人员；如果服务工程师在上一个用户家耽误时间，应将信息反馈信息员或相关人员，以便通知到用户。

三．正式服务前的工作

　　1．服务工程师进门前的准备工作
　　服务工程师应首先检查自己的仪容仪表，以保证：海尔工作服且正规整洁；容仪表清洁，精神饱满；眼神正直热情；面带微笑。
　　为预防服务工程师着装为非海尔工作服或衣服脏、不干净，服务工程师头发长且篷乱，胡子过长等，海尔严格要求服务工程师平时要注意自己的修养，另每天上班前要对自己的仪容仪表进行检查，在敲用户家门前，要首先对自己的仪容仪表进行自检，直到符合服务规范方可敲门。

　　2．敲门
　　虽然敲门只是一个微不足道的普通动作，但海尔照样严格要求服务工程师，一丝不苟。海尔规定的标准动作为连续轻敲2次，每次连续轻敲3下，有门铃的要先按门铃。海尔要求服务工程师平时多加练习，养成习惯；另敲门前稍微稳定一下自己的情绪，防止连续敲不停；敲的力量过大。
　　如果用户听不见，或有其他事情无法脱身或用户家无人，服务工程师应每隔30秒钟重复1次；5分钟后再不开门则电话联系；电话联系不上，同用户邻居确认，确认用户不在家后，给用户门上或显要位置贴留言条，等用户回来后主动电话联系用户：同时通知中心（话务中心）。为了预防用户在楼下等待，服务工程师应到楼下周围查看，有无用户在此等候。

　　3．进门
　　服务工程师按约定时间或提前5分钟到达用户家，第一要自我介绍，确认用户，并出示上岗证。
　　（1）如果服务工程师遇到迟到，未按约定时间到达，用户不高兴甚至不让进门等情况，海尔给服务工程师提供了各种解决方法：如用户有联系电话，必须在同用户约定的时间前1~2分钟同用户取得联系，道歉取得用户的谅解。
　　若服务工程师迟到时间小于15分钟，应首先向用户道歉，可以以交通受阻为理由向用户解释，争取得到用户谅解（不能以服务用户太多为理由）；若用户要赶时间可主动提出改约，再按约定时间提前上门。
　　若服务工程师迟到时间超过15分钟（或更长）首先向用户真诚道歉，可解释为本来是安排其他师傅上门，但他在另一具用户家耽误了，临时改派我来，所以耽误了时间，希望得到用户的谅解，可赠送小礼品；若道歉不接受，再由售后经理上门道歉。
　　（2）如果用户不在家，服务工程师要表示道歉，离开并落实原因，及时找到用户；如果用户本人不在家（在家的是保姆等），而不让进门，服务工程师应亮出自己的上岗证，向对方说明事由，请对方马上联系用户确认，特殊情况下改约。
　　（3）若用户对上门服务工程师资格表示怀疑甚至不让进门，服务工程师应首先亮出上岗证，给用户进明是受过正规培训的；把海尔的投诉、监督电话告诉用户；通过规范的咨询语言，熟练的维修技术来赢得用户的信任；如用户就是不让进门，则同用户改约时间，由售后经理亲自上门。
　　（4）服务工程师有可能遇到报修产品不在此处而在别地的情况，在这种情况下，服务工程师应在征得用户同意的前提下，由用户带领到产品所在地或自行前往或改约重新上门。
　　（5）如果用户家临时停电或用户临时有事出门，在征得用户同意的前提下改约时间；如果用户正在吃饭，服务工程师应等用户吃完饭再上门，也可按用户的意见办。

　　4．穿鞋套，放置工具箱
　　服务工程师穿鞋套时，先穿一只鞋套，踏进用户家，再穿另一只鞋套，踏进用户家门。如果用户不让穿，服务工程师要向用户解释为工作纪律，原则上必须穿；特殊情况下可按用户的意见办理。如果服务工程师穿鞋套站在门外，进门前要擦干净鞋套。为了预防鞋套太脏、破烂、太旧等，工具包内要带备用鞋套一付。
　　放置工具箱时要找到一个靠近产品的合适位置，在保证工具箱不弄脏地面的前提下放好工具箱，取出垫布铺在地上，然后将工具箱放在垫布上。安装时，用盖布盖在附近可能因安装而弄脏的物品。

　　海尔要求服务工程师出发前一定要自检，以防止工具箱、垫布太脏，工具箱内工具不整齐、乱，零部件放置杂乱、脏等，给用户造成坏印象，影响公司形象。

四．开始服务

　　1．耐心听取用户意见
　　服务工程师要耐心听取用户意见，消除用户烦恼，服务工程师服务语言要规范，海尔要求服务工程师的语言文明、礼貌、得体；语调温和，悦耳、热情；吐字清晰，语速适中。
　　如果用户恼怒，情绪激动，服务工程师要耐心、专心听取用户发泄，眼睛注视用户并不时应答，让用户知道你在认真听；若用户拒绝修理，要求退换弄清用户不让修的原因，从用户角度进行咨询，打消用户顾虑，让用户接受检修服务；如果用户有强烈要求维修工休息，喝水，抽烟等违反海尔服务规范的行为，服务工程师要详细讲解海尔服务宗旨及服务纪律，取得用户理解。

　　2．故障诊断
　　服务工程师应准确判断故障原因及所需更换的零部件，若超保产品，则向用户讲明产品超保需收费，征得用户同意并出示收费标准。
　　（1）如果服务工程师对故障原因判断不准，就以拉回通过检测仪全面检测为理由拉回检查；若所需更换备件未带，备件不好或错，服务工程师应向用户表示歉意，仅凭电话所叙述的故障现象进行判断，所带备件不对，如果用户有时间，可以马上回去取备件，如果用户暂无时间，则与用户重新约定合理时间上门服务；如果机器正常但用户认定有问题，服务工程师应用规范的咨询口径向用户进行合理咨询。
　　（2）服务工程师要严格按公司下发的相关技术资料，迅速排除产品故障。能在用户家修复的就现场修复，不能在用户家维修的，委婉向用户说明需拉回修，并提供周转机。.对需拉修产品外观进行检查，出示欠条并签字。如安装产品，则安装前要与用户商量安装位置，尊重用户意见，但如果用户意见违背安装规范，则应向用户说明可能会出现的隐患，请用户再斟酌，但最后的意见一定要由用户来确定。
　　在用户家言行一定要规范：工具、工具包、备件等维修时用的或从产品上拆卸下的一切物品必须放在垫布上；尽可能不借用用户的东西，特殊情况下如需借用，则必须征求用户同意；如需移动用户家摆放的物品时，必须事先向用户说明，并征求用户同意；要借用户家的凳子或其它物品时，必须事先征得用户同意，踩时必须用垫布防护；绝对禁止在用户家抽烟，喝水、吃饭、留宿；绝对禁止使用用户家的洗手间和毛巾等；进行产品或家具搬运时，不允许在地板或地毯上推来拖去，给用户家损坏东西应照价赔偿，并表示歉意。
　　（3）在实际维修中，如果.用户小修不让换件，服务工程师要向用户咨询解释；.如果在用户家无法修复，需拉回维修而用户不让拉修，或怀疑将好件给换掉或怀疑产品有大毛病而不让位修，服务工程师应以维修后需全面检测为由，讲明拉修的好处，说服用户拉修；如用户就是不同意拉修，则在用户同意的前提下在用户家中修，可让用户记下备件编号。同时为用户提供周转机，将用户产品拉回，提供收条，并跟用户约定送回时间，按规定时间送回。
　　（4）如果在维修中遇到新的问题，服务工程师要暂时回避用户，及时将新问题反馈到中心或总部技术科，争取当场解决，若无法保证当场解决则以检测为由说服用户拉修。如果用户不同意维修，要求退机或换机，符合退机或换机条件的，服务工程师应按用户要求给予退机或换机；不符合退机或换机条件的，给用户认真解释国家三包规定，通过真诚的服务来感动用户；特殊情况上报中心请示。如果.用户要求给予赔偿，服务工程师不要轻易答复用户，报中心请未示后办理。
　　（5）如果服务工程师在用户家服务时接到另一上门信息，需马上上门处理，要向用户解释需打个电话（不准用用户家电话），向中心讲明现正在用户家服务及尚需时间，由中心根据用户的轻重缓急程度改派其他服务工程师或同用户改约时间。
　　如果在维修时遇用户家吃饭而产品一时不能修复，原则上在征得用户同意的前提下继续维修，如确有不便则清理现场，与用户约定等用户吃完饭再回来，明确再回来的时间（不能在用户家吃饭）；若用户强烈要求服务工程师吃饭，则婉言谢绝。
　　（6）服务工程师如果遇到用户以他提出的条件没有得到满足为由，扣押服务工程师或扣押服务工程师工具，或用户态度蛮横，对服务工程师打骂等情况，不要同用户发生正面冲突，电话通知中心，由中心出面处理。
　　（7）试机通检。服务工程师要保证产品修复正常，且无报修外的其它故障隐患。如果产品未修复，要重新检修或拉修；存在其它故障隐患要将其它故障隐患一并排除掉；若服务工程师没有时间试机，则两小时后跟踪回访，以确保机器运行恢复正常。
　　（8）指导用户使用和产品清擦及现场清理。服务工程师在试机通检后，要向用户培训产品的基本使用常识及保养常识，对于用户不会使用等常见问题进行讲解耐心讲解。

　　维修完毕后，服务工程师要将产品恢复原位，用自带干净抹布将产品内外清擦干净，并清擦地板，清理维修工具。让用户签意见之前，自己要对产品及现场自检一遍，整理工具箱，对工具箱自检一遍，防止产品清擦不干净或现场清理不干净、工具遗漏在用户家等；如果产品搬动复位时将地板、产品碰坏，给用户照价赔偿。

五．收费

　　1．升级费用
　　在上门维修前服务工程师要首先给用户出示收费标准和服务政策。如果使用备件要给用户出示备件费用，按用户要求给用户升级收费并给用户开具发票或收据；用户要求将旧件折费的，服务工程师要给用户讲明服务政策及公司规定，按标准收费。

　　2．软件收费
　　上门安装一个月内的软件，给用户免费调试并培训到位；三个月后的，给用户调试，收费并给用户开具发票或收据。

　　3．超保收费
　　出示收费标准，严格按收费标准进行收费，并开具收据，如用户要求开发票，则必须给用户开发票。如果收费标准与用户保修证标准不符，要以二者中最低收费标准为准，若现场未带发票，应与用户约定再送发票或寄发票。

　　4．其他
　　如果保收费用户不交，或要求减免费用再修，服务工程师要详细向用户解释国家三保规定及保修期范围，以真诚打动用户，让用户明白收费的合理性，如果用户一再坚持则将信息处理结果报回中心，根据中心批示处理，特殊情况向中心领导汇报，请求批示。

六．服务完毕

　　1．征询用户意见
　　服务工程师在维修完毕后要详细填写保修记录单内容，让用户对产品的维修质量和服务态度进行评价，并签名（如故障原因及维修措施需对用户进行适当隐瞒，则这两栏可以不填，等回到维修部后再进行填写）。
　　如果用户不填意见和签名，不要强迫用户签名；用户不满意则跟踪服务直至用户满意为止。

　　2．赠送小礼品及服务名片
　　最后服务工程师要向用户赠送小礼品及名片，若用户再有什么要求可按服务名片上的电话进行联系。如果用户要求服务工程师留下电话，服务工程师要向用户解释，名片上的电话为公司服务电话，若有什么要求我们都会及时上门服务。

　　3．向用户道歉
　　同用户道别时，服务工程师要走到门口时先脱下一只鞋套跨出门外，再脱另一只鞋套，站到门外，最后再次向用户道。如果在用户家中脱了鞋套，服务工程师要用抹布将地擦拭干净，并向用户道歉。

．回访与信息反馈

　　1．回访
　　对没有彻底修复把握的用户信息，维修工3小时后回访（正常情况下由电话中心统一回访，或中心回访用户），若回访用户不满意，则重新上门服务直至用户满意为止。

　　2．信息反馈
　　服务工程师要将《服务任务监督卡》当天反馈至网点信息员处，网点信息员当天将用户结果反馈中心。如果服务任务监督“满意”非用户所签或保修记录单未及时反馈，网点信息员每日与维修人员对帐，对弄虚作假按规定处理，并及时回访用户采取补救措施；若网点信息员信息反馈不及时，中心信息员每天同网点信息员在固定时间对帐，并按规定处理。

为防以后忘掉，开始有系统的整理知识了。（技术上的绝不整理！！！）

Diviner — Sat, 18 Jun 2005 01:12:00 GMT

几天猎头生活的感想(转载)

Diviner — Fri, 27 May 2005 10:03:00 GMT

从来没有想过自己会加入这一行，从开始自己喜欢的专业通讯，到后来喜欢的管理，，
幻想过是专业高手，幻想过管理专家，却从来没有想过进入这一行，但真的在我刚刚
离开校园的时候发生了，

短短几天，对这个行业有了一个感性认识，其实最让自己伤感的不是自己没有干这一行
的经验，而是代理的人，要找的人都是薪水100万，现在才发觉IT一行，有钱人真多，
想想大家都在讨论一个月3000还是4000的时候，别人都是100万，而且多数都是没有结
婚的28－29岁的年轻人，，我在感叹做人的差距好大啊，
最让人伤心的是，当代理100万的CASE打个电话过去，很自豪的说帮你推荐职位，年薪
100万，那边传来的是，轻蔑的笑声：我现在都150万，你认为我会去考虑100万？
收集300个人资料，查他们的经验背景，更让我接受不了的，里面只有一个清华，一个
北邮，我还熟悉，其它的都是很烂的大学，而交大一个也没有，，和经理聊这个，他
说如果你要找好大学的，在搞技术的20－30万的很多好大学，不解。。。
同志们，，，，有钱人很多啊

看到昨天我发关于猎头的文章，好多人在讨论，有的怀疑，有的感叹。
其实我开始也不相信，开始经理拉我去那边的时候说他们都代理百万的职位，我还以为
他吹牛，因为我们刚离开大学的时候大家都在为多拿几百快钱的时候，别人的薪水怎么能
数量级上升。
有位网友让我拿出证据，其实还需要拿嘛，今天我特地又把大概的资料翻了一下，更确
信我昨天的说法。给大家讲今天的一个笑话，每次约condidate 过来的时候，他们都开
车过来，而今天收到一个清华的GG的简历，感觉他技术基础很扎实，想把一个技术主管的
位置介绍给他，让他来我们OFFICE，我打听到他住的地方和我们的OFFICE 大概开车10分
钟的路程，我说我们半个小时后见，他说可能赶不到，这位哥们一句话差点把我喝在口
中的氺喷出来，他说，我骑自行车过去怕赶不上。。。老兄你花10块钱打个车不行嘛，
你应聘的可是70万的职位啊。。。。
其实大家都认为猎头就是中介，那可大错特错，猎头的信息；量大的让我刚刚进去的时
候吓了一跳，他们几乎有所有IT公司的人员联系方式，而且是手机号码。我在想（我现
在都不明白他们是怎么搞到的）
兄弟们，大家想赚大钱的话，那么自己创业把，要么去去那些高端技术企业的销售（想
想EMC高端storage一台1million, 你认为利润是多少呢？），在大公司里面搞科研，可
以让你不饿着，但永远富不起来（当然有例外的）。
真的，我也想不明白怎么我看拿百万的好大学少的可怜，原来我想有点少，但至少不会
少到我看一百份只有2--3份是好大学的吧？？我同意好大学出来的素质高，但竞争能力怎
么那么差呢？
还有现在国外大IT来中国的企业一般都是扁平管理，只有四层，最上面2层， 80%是香港
和台湾人，我就想不明白了，我们已经开放20多年，怎么老美还是不愿意来雇用本地人
呢？而我们只能在最下边2层徘徊。
唉。。
明天继续。。。。

今天休息，继续和大家讨论，看大家讨论的很热烈。本来打的很多，可惜要发的时候不
小
心关了窗口，，唉！我打了一个早上。
不知道大家感兴趣的是猎头的工作还是那一群拿高薪的人？
原来也接触过一些有钱人，但每次都告诉自己每个社会都有一些暴发户来聊以自慰，可
第一次而且是天天都在和这一群高收入者接触，暴发户的现象完全消失，自卑感可想而
知，其实这种自卑不是来自他们的高收入，而是他们对行业的理解，对市场的嗅觉，
对整个行业食物链的把脉，他们和我们理解的单片机， MOS逻辑电路完全是不同的概念
，我们都知道一个公司要发展，市场和技术缺一不可，问题是技术方面有我们这些好大
学的学生来填补这些空缺而弱化了技术人员的薪资，而使搞技术的处于饿不着也富不起来
的限尉地，而对公司来说，来钱的地方只有市场，我们当然知道这没有技术支撑都是
扯谈，这没有错，错的是我们认为大家都这么想，其实也只有我们搞技术的会这么想，
，
想想，一个卖通讯计费软件的销售人员2个月搞定的一个单子是2000万，而利润是1000万
（这完全是真实的事情，如果有些人还让我拿出论据，我只能笑你对这一行太不了解），
你说这个销售人员是应该拿300万还是400万的年薪呢？而他手下没有管理一个人，而只
是一个一线销售人员。我们搞通讯的都知道CDMA比GSM优越的多，而且都在预计它会取代
GSM，茫模停恋募术早就成熟，以前MOTOTROLA（中国）匆匆上马CDMA，最后失败，引
起MOTOROLA高层的震荡，而血洗了一片决策高层。每个公司都投入大量资金给科研，如
果你以为是为了给科研人员的薪水，那又错了，那些钱都是做实验的，而投入到市场上
面的钱，那都是进入老板的腰包，
面谈一个在著名IT公司搞Ｍarketing 的福州大学的29岁的很干练的经理人，我们不知怎
么聊到SUN的，他的公司代理的和SUN的产品几乎完全不同，我以前也读了很多关于SUN的
文章，从它的发家到成长，到丑闻，，而这位仁兄的了解让我直冒冷汗，他连当天美国
SUN的股价都说的很清楚，更别提SUN的系列产品和对它未来的预测。而他仅仅是福州大学
的小本。上面有个网友让我描述一下他们的背景，这个统计起来有点难度，不过我可
以肯定的告诉你们，他们有一个共同的东西，那就是人格魅力。
大家一谈创业都在犹豫，其实你犹豫的时候你已经失败一半了，不信你去清华BBS上面的
创业版看看，那里面多数人都在问：有谁创业成功的吗？怎么搞第一桶金？你们问的时
候你已经失败了，我肯定的告诉你，你问的同时，好多人已经开始做了，创业成功的
人不会来这儿的。
明天继续。。。
--

没想到能这么多人讨论，那天写那点东西只是干了这行的一点感触和不平衡，不过大家
都很感兴趣，我自己也有想写下来的欲望，不知道一天一篇能坚持多久。 (昨天住的地
方网挂了，没有发）
对于那些拿高薪的人除了，他们的共性，人格魅力外，还有就是他们都有完整的职业规划
，这是他们成功的先决条件，如果一个人开始的希望都在为能不能找到工作，那么他也
don't have长远的规划。猎头们看简历candidate的时候首先看的是他们工作的公司和跳
槽的经历，如果你每年都跳一次，那么我告诉你被
猎头看上去的机会很少，专业的猎头公司清楚的明白在代理这一行那个公司的员工最有竞
争力，有些同学都认为去大公司为以后的工作有好处，这不竟然，大家喜欢去四大，
那是因为四大会帮你综合培养的很有竞争力，
所以很少有猎头去IBM挖人，那边出来的人没有太大的竞争力，这个庞大的组织里面分的
太细，出来的员工基本不会是多面手，这可能也是ＩＢＭ高明的地方，所以IBM相对员
工比较稳定，但对于一个员工的职业规划，IBM不是一个好的去处。
关键是对人综合素质的培养，同时我们应该知道公司永远都是市场驱动而不是产品驱动，
这个先决条件决定搞管理，销售的人拿高薪的可能性大的多，有好多人都说，先搞两
年技术在转管理OR销售，其实你错了，你两年的技术对你将来的管理和销售有点帮助，
毕竟你花了两年的时间在技术上面，而别人已经直接在管理和销售上面干了两年，所以
我刚刚在电脑上面大概统计了一下，高薪中管理和销售方面的人才开始做技术转过来的年
龄都偏大，所以如果你致力于搞管理和销售，那么直接去找这方面的工作，而不要浪费
时间去搞2年技术，一到管理层和销售对技术背景就会淡化很多，而且愈高愈明显。当然
你的工科背景对你以后的管理和销售绝对是个很大的帮助，（现在我们那个几个专业猎头
，他们都是很有经验的专业顾问，但他们都不是工科背景，我的工科背景在那边做的就
很占优势，而且猎取的成功率高的多），
如果有些人又不想放弃技术，又不想一心搞技术，那么技术支持就不错，技术支持分pr
e-sales, and post sales, 我的建议如果你外向一点选择pre-sales, 那边很锻炼人，不
仅要技术，还要很多的和人大交道，而且多数薪水比post sales要高这那边滚打5－6年
薪水都会到20－30万，以后跳槽的机会比较多，而售后这块薪水不是很高，但技术含量比
较高点，以后跳槽也不容易。
当然想搞技术的，研发部门最好的啦，每个人都有自己的喜爱，而且钱不是衡量个人成
功唯一标准，反正研发部里面高薪的情况很少，除非是那种很核心技术的，不过国外I
T公司的核心技术都放在总部研发，不过研发主管的薪水都比较可观，不过研发部里面都
是牛校的PHD，一个MASTER和小本在那边爬上去的可能性太小。
明天继续。。

本来今天想写点猎人的程序方面的，不过下午发生的事情让我really shock，我想把她
写下来，也许今天不会好看，但我还是想记下今天的故事，
她35，工学研究生，北大EMBA工商硕士，一个本土IT公司总经理，年营业额4亿。本来
她把简历投过来的时候，她告诉我因为和董事长经营理念不是很相同，想走。手头没有
和她很区配的职位，主要是开始很重要的职位（AP， CM）老板都没有给我做，其实我是个
新手，什么东西都在学，但她希望和我保持联系，今天早上，她打过来电话说下午会路
过我们公司这边，希望和我见个面，本来我下午3点约了一个客户经理，后来我说3点半吧
， 3点半到的时候，她很准时，我约的那个人还没有走，让她等了10分钟，会客厅被其
它同事用着，我们就一起去了公司下面的一个咖啡厅，开始聊的很投机，因为我手里现
在sales mgr 职位比较多点，她想要CEO COO的位置，然后我们一起聊她现在的公司，
她从助理做起到最后总经理，给我讲她出去拿单的经历，说和员工的沟通，和老板的交
流，说的很感性，语速很慢，我们都要了冷咖啡，她告诉我不喜欢加糖，她喜欢慢慢
品尝，当讲到她陪客户喝酒，陪客户疯狂，她声音变的很小，她说起她读EMBA的时候的
抱负，还有自己的经营理念，她突然问我：我们活着为了什么？然后哭了，对于她的突然
变化，我有点出手不及，不知道怎么办，我很坦诚的告诉她，我每天都在面对比自己优
秀的多人中间，我很康奋，甚至有点紧张，不过我很少和
candidate 从心理去沟通过，我都是想用最专业的眼光和规划和他们交流，因为我一直想
使自己变的更professional, 我说我的缺点很明显，我普通话不怎么好，但我尝试和用
不同方式与别人交流，让别人认可我，我是一个从不放弃的一个，我的努力让我踏实，
对事业方面，我们没有可比性，你很成功，你开的是宝马，如果不是工作的关系，这
么高档的咖啡厅我要等几年后才可以光顾。
这个时候她平静了许多，她告诉我，她很少流泪，甚至在丈夫面前，让她苦恼的是，
这个多变的社会大家都不按理出牌，你永远不知道别人下一张出什么牌。前面大家都是正
人君子，背后刀光键影。她说不是因为压力，每个行业都有压力，普通的engineer 也
有压力，而是在思考选择什么样的生活方式。只是觉得工作里面有很多恶心的地方。女
性在IT这个群体里面还处于弱势群体，而且永远会是这样。最后她告诉我希望她不是我的
candidate，而是她的朋友。咖啡厅里放着轻音乐，相差一个轮回的两个人就在那边无语
的座了半个小时。
学生真的太单纯了，我们大家都没有了解社会恶心的事情，我以后会专门写一些从我的
candidates口里听到高层恶心的事情。其实很有趣，我是感觉每天我都在拍电影，我终
于明白电影来源于生活这句话了。
和网友的交流让我很感动，大家对这群人的陌生，对他们的好奇，还有我们这个不够专
业的猎头公司代理的却是最高的职位，唯一的理由是他们和每个IT公司的高层都很熟，这
也是本土猎头公司没发竞争的地方。

今天上午比较忙，连续约了好几个candidate 谈，下午有点困就没有约人过来，老板那
边又接到一个单子，180万的年薪，唉！我自己要开公司能接到这样的单子就爽死了，一
般一个月就可以搞定，就可以拿到他们年薪的30%，就是54万，，而一个公司10个员工总
的开支包含office 电话费也就3万，每月平均可以10个case, 当然一般都是60-100万的，
赫赫，钱基本被老板拿去，唉，不平衡，我信有多职位都很有压力，但也有好多职位
每天就是数钱，例如我的老板，资本家啊，不平衡。今天就谈一下猎头的程序吧，因
为我也是新手，了解的也只是很小的一个部分，不过这样我更会真实的记录下来。
猎头英文是headhunter, 专门找head(头)的行业，这里面的头有两方面的意思，一个是
智慧，就是那些有才华的人，一个就是头目，一般都是经理，总裁级的人，所以大家会
误会猎头公司只是高级中介，其实有点错误，我开始想尝试找一个确切的猎头公司的定
义，不过比较难，这个行业一直都是很模糊的定义。猎头找的是那些永远不愁没有工作
的人，而中介只是帮那些在找工作和找不到工作的人找工作。美国发展最规范，而中国
只停留在很狭小的范围，而美国，正规的都会包含人员的科学测试和培训，公司机构和
人力的咨询等，中国的相对粗造的多，象上海这类公司有400多家，于是就导致好多公司
很底的职位都会去代理，而沦落为简单的中介，几个月都拿不到一个大的单子。
好多人都想刚刚毕业就进入这一个行业，几天粗造的了解给我的印象是一个专业的猎头人
，要具备Knowledge, Professional, and discernment. 这个行业对猎头的知识的要求
是对整个行业的了解，给你一个case, 你要在半个小时内就要确定搜寻的范围，包含那
些公司，那些部门，可以挖到相关的人，然后是professional, 这个不仅仅是猎头这行业
，其它所有行业都这样，外在要穿着方面，内在沟通方式，你的职业性会让公司对你
有信心，给你更多的单子，让你的candidate更愿意把自己托付给你。最后的discernme
nt是出成果最重要的一环，你要对你推荐的candidate给出至少70%以上的判断, 这方面每
个人用的方法不同，有的喜欢打听candidate 的身边的人，有的喜欢用test, 而我个人
比较喜欢面视时的聊天，当然有些人很会谈，很会包装自己，不过猎头都比较喜欢没有
包装的真实的你，其实这样对公司也是对个人负责，因为工作是长期的，所以我一般都
会选择那些just be yourself的人。所以刚刚毕业的学生可以做这一行，但很有难度，
例如我，几乎每天都在学习，和每个经理人聊天都是在给自己上课，只是我适应的比较
快。
还有我特地想提到的是大家不要频繁跳巢，昨天我推给公司的两个人都是每年跳一次的理
由被公司退了回来，越到高层对频繁跳越敏感。上次有些人问我给大家建议的直接去做
销售和管理，怀疑刚开始去做管理不可能，其实你错了，我最近就接触好几个刚刚毕业
的本本去做项目主管，这太有可能了，一般的工程项目，技术含量要求不高，有一定
的组织能力完全可以胜任，做项目灰色收入也可管哟，，
上次有人提到销售淘汰很高，这是事实，本来人生就是金字塔，你要想在上面就要接受
残酷的淘汰，而做技术淘汰低是因为你在好大学，本身就是在金字塔的上面，销售只不
过是不同大学刚刚毕业重新洗牌而已。而对于管理，天赋占很大比重，对资源的调配，
对市场的灵敏度，对员工的沟通，这方面的要求是全面的。

今天有点累，本来上午想统计一下，这群上层人物的工作经历，统计一半，后来接连面
了好几个人，就没有统计完，希望明天可以搞定，给大家看看他们的工作历程，怎样
在短短几年可以拿那么多：
下午和一个microsoft 的经理级人物面谈，然后就一起吃了饭，一个很魅力型的人，两
个人点了那么多菜，喝了点红酒。当时
直犯愁，钱包里面只有300块钱，最后他很礼貌的买单，我强烈要求我买，他拿出信用
卡，
说这是Gates 的钱，我们大笑，920快，我现在还后怕，他如果真让我付，我可怎么收
场啊
，钱包只有300快啊。
其实和公司几个很有经验的consultant比我的能力只会比他们强，但他们面试时表现出来
的老道却是我让我甘拜下风，因为做IT行业就那么几个人（我说的那几个牛人），每次
面试的时候很少涉及到技术方面的，都是在讨论，那个公司（管理）重新洗牌，那片战
场（销售）还有打的可能，哪个人从那个公司跳到另一个公司带走一班人马，他的那个
朋友在那个部门可以给他第一单，那个公司更有挑战性，那个公司可以让你折寿几年，
Oracle 的单打独斗和霸道， IBM的team work, HP游离于中间，SUN 的日啦西山，EMC的坟
场，DELL的嘟逼人，Hitachi的教条，就那么点人在IT公司之间不停的换位，几句聊天
中，你就可以知道candidate 的人脉关系和管理和营销理念。因为我们代理的都是经理
级的人，所以不管挖他们去做技术主管还是公司主管还是销售主管，技术都不是我们问
的范围。
我现在在写的时候收到一个网友很诚恳的探讨，这位朋友，原谅我没有得到你的容许就直
接应用你的话，原话：以前在学校找工作面试的时候，有幸跟东芝的中国区经理谈了一
个多小时。当时记得比较清楚的就是，这位经理告诉我，工作之后，有一个高质量的朋友
圈相当重要。因为这样就可以更有效地交流和学习。
自己交往的人真的可以决定你成功多大，不仅是给你的帮助还是给你的资讯，更重要的
是给你潜移默化的影响，我敢说干这么短时间的猎头，以后我不管做什么都是我一生巨
大的财富
希望明天给出的是真实的case 和数据，以前写的都很泛。。。。

今天来点数据吧，不过我觉得收集数据确实是枯燥无味的工作，我看资料的时候，经理
过来问你今天打的电话好少哟。。。无语，
本来拿了一百份，不过到现在统计了80份，实在坚持不下去了，算了，就拿这80份做
sample 吧， confidence level 肯定比100份少，赫赫，
我主要是从他们的薪水（年薪），学历，年龄，工作年龄方面统计的。因为这是对那个
阶层的，不具有代表性（而且只是IT 行业），只是给大家看一下，给大家一个现象，
评论是大家的事，而且最近我也在想自己的职业规划，所以不知道哪一天就会改变自己
的职业。不过还是希望坚持多写点，毕竟做高端猎头的人不多，有这个机会了解他们也
不容易
薪水：40-60万， 60-80万 80-100万， 100万以上
人数 19 22 23 16
80人中，女性16，男性64
公司管理人员，32 人，销售经理 40 技术主管 8
学历：本科 56，研究生18人（其中MBA 8人） PHD 6 人
没有人是本科以下的，可见本科还是大家成功的窍门砖。
好大学（我说的好大学就是我们大家心理明白的那几所：）7，其他的：73。
工科： 62 人，非工科方法18人，
工科是压倒性多数
平均年龄（这个开始我还用计算机算，很笨的说，后来用excel 直接就可以拿到）31，
最小的25，最大的42，
跳槽的频率是3次，也就是平静3年半跳一次，一般IBM， HP 的时间都有7-8的，不过其
它的2年多的， 2年以下的很少，
到经理级别的26-29最多，所以27（一般工作2-4年）是大家的一道坎，这个时候跳一下，
promote 到经理级，以后机会就不多了，然后是32—35 又一到坎能promote 到direc
tor，这关过不去，那么你在小经理这边呆着吧。。。慢慢熬时间拿点福利， 35也是一
个Promote 到 VP， GM 的最好时间，一般过了40猎头不会推荐你的，除非你特牛（特牛
的人年纪对他没有障碍。
上次有人问我，魅力究竟是什么，其实我也说不明白，魅力究竟是什么，我的理解是
他散发那种气质，那种素养，让你不自觉的想去学习，模仿。
今天都在搞这个数据，被老板批评了，不爽，
另一家公司也不停打电话让我去签，矛盾中，，祝大家快乐，
明天继续。。。。

因为代理的是高端职位，对普通人比较遥远，可是我们每个人不都是一直向往吗？当然
钱不是衡量成功的唯一标准，但我描述的是那一群职业的经理人，职业的销售人员，而
不是暴发户，他们身上迸发出来的是一种力量，一种信心，我不知道大家爱不爱看中央
台的《《对话》节目，其实每天我都在一群人对话，所以我每次晚上回来的时候都在想
，那些主持对话节目的人，他们每次谈话结束后也会有和我一样的失落感吧，用一句人格
魅力去描绘这群人太虚，我也一直在寻找他们成功的理由，我们知道一个成才无非是实
力加运气，这样的描述对于我们普通人没有如何意义。星期四上午在coffee bar面试了
一个IT元老，原来他已经隐退，不过最后那个职位没有其他人合适，和同事商量还是决
定挖他，约他出来的时候没有什么难度，他驾车带我们去他认为是最好的coffee bar,
安静而且优雅，他说以前每次累的时候都会一个人来这儿，聊起现在的IT市场，他说他
还是很怀恋以前，可惜中国最早搞IT的那批人基本隐退了，而现在市场竞争激烈，利润
下滑，大量的新人出现。最后他还是没同意出山，我们代理的那个位置还空着，也许他
同意和我们见面，只想聊个天吧。最后我要他给我点建议，我他问我什么方面的建议，我
说职业经理人成功方面的，他想了想说：无止境地追求卓
越，这种人要求自己是英雄，这样也是给别人尊重和自己信心的唯一方法。也严格要求别
人达到他的水准。在工作上，他们会要求自己与部属“更多、更快、更好 IT行业大家都在
和时间赛跑，不管是技术还是市场。
说实在的，我们这边代理的销售方面的人才多点，主要是销售方面的 mobility高点，好
多人不喜欢销售，可是不菲的薪酬终究还是有很大的吸引力。当然，除此之外，销售这份
具有挑战性的职业也让人有很多其它方面的收获：眼界开阔了，能力提高了，而且激发了
不少自己原来没有发现的潜能。
最近公司的单子很多，并不是IT市场好转，而是几大IT公司都在洗牌，我知道几家著名
的IT公司上半年都在震荡，所以有经验的人，最近一段时间出手是很好的时机，过了
这段时间想对会清淡些，但中国经济的巨大磁场作用，好多IT公司都来开办事处，去那
些办事处比去大公司有前途，他们设办事处一旦发觉中国市场巨大，就都会大举进入中国
市场，那个时候你就是元老了，一般公司都是设2年办事处，然后大举进攻。

星期天，没面candidate，也没有新的case 和大家分享，
有人在风中哭泣，有人迎风放屁，对于没有工作经验的我们来说，
你最需要适应的，一是听别人的声音，二是闻别人的味道。其实好
多公司不招应届的原因除了没有工作经验，就是跳槽频繁，我们
公司内部的一份数据也可以清楚的看出刚刚工作的人跳槽频率最高，
这也可能和大家开始对职场的模糊认识有关，太多的是关注薪水而
不是长远发展，所以我建议大家找工作的时候尤其花很多时间在找
面试技巧，谈判技巧，不如花多点时间考虑自己的工作的切入点。
和大公司的HR经理聊的时候，他们多数也都喜欢真实的你，我上次
也提到，面试需要准备，但不需要包装， just be yourself, 你
的包装在有经验的HR和部门经理面前，很容易被看穿，而且他们，
包含我都会反感包装后的candidate, 当然强调自己的优点，淡化
自己的缺点是必要的。
高年薪阶层人士的经历，都有一个共同点就是跳槽经历非常少，一般
5到8年才跳一次，甚至要10年以上才跳一次，而关键在于其最初择业
的时候非常清楚自己要选择什么行业，而不是像现在的大学生频繁的
跳槽。跳槽如果跳得有系统，能够反映出毕业生有系统的规划，有明
确的目标，还是会获得企业的青睐。如果毕业生一直在追求自己的
理想，虽然不停地跳槽，但如果是执著地向自己的目标在前进的话，
公司还是会考虑这样的人才。但如果毕业生工作一年半以内就频繁换
工作，一般公司也坚决不会考虑。
所以我们猎头挑人的时候，第一眼看简历就是看跳的频率，这也在
猎头行业达成的共识。虽然我们的存在，也在促使跳槽的发生，
那只是人才的合理条配，我承认好多猎头公司不负责的挖人，好的
猎头公司不仅为公司找到合适的人，也要为我们的candidate 定下
长远的职业规划，不是为了挖人而挖人，相反有时候我和他们面试
的时候，我会建议他不要跳，，嘻嘻，虽然我也是新人，不过在
他们面前还是要装的professional 一点。
小常识：高级蓝领”是蓝领人才的较高层次，其最重要的特点在于
它不以理论和管理方面的综合素质为判定标准，而以实际动手能力为
判定标准，一个合格的“高级蓝领”应当具备相当丰富的实际动手经
验，应该属于操作型人才。“低级白领”主要指办公室行政人员，
他们从事的是单纯的脑力劳动，不同的是他们的脑力劳动技术、知识
含量比较低，可替代性比较大。所以小白领可替代性强，但每天川行
于商业大楼，过着小资一样的生活让他们很自我，这也是我为什么想
离开现在的猎头去另一家做项目主管。。。。
明天要面试几个人，应该有的写。。。